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做商業 印力是萬達的對手嗎?

文章出處:未知 │ 網站編輯:本站小編 │ 發表時間:2019-06-21

萬科、萬達年紀相仿,前者生于1984,后者生于1988。兜兜轉轉三十多年,命運給了他們兩次交叉點。

  對接上資本后,王石、郁亮掌舵下的萬科活成了中國最會做住宅的瓷實“農民”,而萬達雖回A前路遙遙,但頭頂上商業NO.1光環依舊熠熠,說它是本中國商業地產教科書一點不為過。

  2000年間,“北萬達,南萬科”說法圈內流行。只不過,二人在住宅江湖并駕齊驅的日子,倏的停在了這個神奇年份。

  之后,萬科繼續馳騁住宅,商業作補充;而萬達一騎絕塵轉型商業地產,而后徹底揮別“地產”。

  2017年8月10日,萬達集團官微在《解密萬達最新大動作:變輕的萬達正在駛向藍海,你看懂了嗎?》一文中,用加粗文字宣布:

  萬達徹底告別了房地產,從此大步走上了輕資產之路。

  戲劇的是,“任性”不到一天,萬達就默默將上文刪除了。往后王健林低調的15天內,接班王石的郁亮養精蓄銳,準備大干一場。

  “目前(萬科商業)排在第三位,目標是往第一第二來發展的。”2017年中期業績推介會,被郁亮歸為“優勢業務”的商業,無不透露著“老大”情結

  終于,時隔17年,萬達、萬科再次坐上了同一張桌子,只不過大家閑談的不再是住宅,而是商業。

  01

  萬達VS萬科,誰家商業牌面大?

  2000年,住宅地產正熱,萬達足球聲望登頂。突然,王健林給了個急剎車,退出足球圈,住宅轉型商業,租售并舉。因為這樣,“年年收租金,擁有長期穩定現金流”。

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制圖:商業地產頭條

  這19年來,萬達模式一直被模仿,卻從未被超越。從只做開發過渡到租售并舉,就像從淺水區挺進深海遠洋,至少要駛過三個關鍵錨點

  有可復制的產品模版、商業模式,通過雄厚的資金實力實現快速規模化;

  開始內生增長,降低對外部融資的依賴,融資方式多元化來避免系統性風險;

  均衡配置現金流,優化物業結構。

  這三個錨點,萬達都淌過了,盡管幾多周折。可做商業,他家依舊是國內NO.1。只是現在,身后有了個狂追不舍的萬科。二者曾在千禧年的中國住宅市場上平分秋色,“北萬達,南萬科”霸氣露出。


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來源:公司年報、贏商大數據、公開報道 制作:游樂樂 Tommy

  從上圖可以看出,商業地產領域,論規模,萬達是毫無疑問的王者。坐上住宅地產第一把交椅的萬科,囿于商業地產周期模式會挑戰其“高周轉”邏輯,商業一直發力不明顯。

  據研究,假設投資物業的毛租金回報率10%,凈租金回報率5%,投資物業在總資產中占比每上升10個百分點,降低的周轉率和杠桿率將導致開發物業銷售額增速下降30%。這是導致萬科持有物業占比增長緩慢的核心原因:

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來源:萬科年報,wind 制圖:商業地產頭條

  于是乎,想要做商業地產,萬科需要通過金融模式創新來化解問題。第一招,學步鐵獅門做小股操盤。以期通過品牌輸出提升無形資產盈利能力,進而帶動凈資產溢價率上揚。

  2015年,萬科的獨立商管公司問世,各區域公司已通過“賽馬機制”開業和在建25個項目,但各地商業項目的招商和運營標準參差不齊

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來源:高通智庫 制圖:商業地產頭條

  直到萬科收購印力。印力向凱德學習過規則,向西蒙學習過運營,向黑石學習過資本運作,無疑當下萬科可選的好標的。

  整合印力集團成萬科商業唯一運作平臺后,萬科商業正式公布引入投資基金的資本運作方案。

  通過下屬公司與其他兩家公司共同設立兩支專業商業地產投資基金,出資比例39%撬動129億元,投資萬科所持有的42個商業地產項目,為資產證券化預留通道。

  02

  殊途同歸,為什么是輕資產?

  第一回合較量,萬達憑著較強綜合實力,略勝一籌。可同時享受著地產開發和資產雙重溢價的它,有著兩大無可避及的難題:

  快速完成“租售并舉”轉型,將風險具體到每個項目上,會讓公司現金流極為緊張。

  以香港新鴻基為例,發力投資物業前,足足準備了11年,然后用了30年實現從純開發到租售并舉轉型。前期,新鴻基開發與投資物業現金流配置比為8:2,中期為2:8,后期則變為5:5(即租售平衡期)。而萬達從第一代到第三代產品,只花了5年。

  此外,新鴻基強調公司層面”以售養租“平衡現金流,而萬達的側重點在項目上(在一個綜合體內部賣住宅和寫字樓,來支持自持的商業項目和酒店運營)。

  規模化標準化是萬達的優點,但不顧地域的同質化則是其最大缺陷。

  快速上升期,攻城略地占領市場。但規模展開,萬達可選的城市越來越少。而其想要回歸A股,必須提高公司整體資產回報率和ROE,重資產模式不可持續。輕資產,勢在必行。

  按照公司理論,企業存在本身的最終目標,是讓股東價值最大化。因此凈資產收益率ROE(又稱為股東權益報酬率)是財務分析里最核心的指標之一。用杜邦分析法分解ROE:

  凈資產收益率ROE=利潤率×周轉率×杠桿率。利潤率和周轉率一般負向變動。2014年前,地產行業高利潤率主要來自土地升值收益。

  據2015年萬達招股書,”公司投資性房地產主要為公司自身開發并運營的持有型商業物業,采用公允價值計量。最近三年及一期末,投資性房地產公允價值變動收益分別為218.98 億元、154.44 億元、134.55億元和39.10 億元,分別占當期利潤總額的58.37%、45.03%、38.98%和53.02%,對當期凈利潤貢獻較大。“

  就ROE整體回報水平,在行業快速上升期,資產升值速度超越了資本成本,重資產模式就是理性選擇。但當房價受到抑制,持有資產的回報率不足以彌補其資本成本時,做輕資產是順勢而為。

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房地產進入下半場,“產銷模式”到“資管模式”更迭

(圖片資料來源:招商證券 制圖:商業地產頭條)

  如果說萬達做輕資產的動因是為了提升ROE,而萬科作為A股的中流砥柱之一,想維持穩健的ROE,用輕資產做商業,是條不錯的路子。

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數據來源:萬達招股書,萬科年報,wind 制圖:商業地產頭條

  畢竟當下,一線城市純住宅地塊供應更少,各地政府越來越多推出商住地。如果不拿商辦用地,投入商業項目,被擠出市中心是早晚的事。而地域邊緣化,最終可能導致企業的邊緣化。

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制圖:商業地產頭條

  2013年,郁亮支持下,萬科第一個社區商業項目東莞松山湖萬科生活廣場開業。隨后,萬科一邊增加商業地塊儲備,尤其是純商業地塊;一邊試水社區商業外的新產品線——商業綜合體。

  相較于萬達以商業之名的單一輕資產路徑,萬科屬于復合派。先學師鐵獅門的小股操盤,再收購印力集團,后成立基金運作,步步為營“輕量化”。郁亮首推資本運作、房企金融化與基金投資的美式思路。

  可輕資產并不是一劑毫無副作用的良藥,該模式下,房企拿地優勢被淡化,轉而放大效率優勢。

  03

  規模高企后,何以一擊制勝?

  規模高企后的高回報,是“雙萬”的理想。可理想,總碰上骨感現實。

  目前,存在大量低效物業,行業集中度很低。服務能力和專業化能力突出的專業開發商、資管商,未來的專業價值和資源整合能力將指數增長。

  專業能力、資源積累疊加資金門檻,可預見的是,商業地產領域未來向頭部玩家聚攏。綜合目前宏觀和行業因素推演,以下為重點:

  全產業鏈融合,匹配不同業態現金流,構建更好的商業模型;

  多元業態經營拓寬流量入口,以獲取盈利彈性;

  并購和合作是重要的擴張模式,越早開始利用資本市場資金杠桿和平臺優勢,將越早掌握主動權。

  企業資源稟賦不同,則戰略不一。以下為參考框架,規模高企后,萬達萬科系商業,誰能一擊制勝?

  業務產品線:根據自身的資源稟賦和市場環境,企業要選擇最適合自己的一個或者幾個產品線,是住宅、商業地產、工業地產還是其它;

  價值鏈定位:人力資本構成和行業對標不同,決定著企業不同的價值鏈定位(特別是超額回報環節),并可借助商業模式創新,放大效率優勢;

  商業模式選擇:要進一步放大效率優勢,擴大市場份額,還需借助資本杠桿(資本資源的整合平臺),包括像基金、私募債權、證券化等平臺。

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制圖:商業地產頭條

  商業物業產品線豐富度:萬科系商業多于萬達,而且在進一步拓展。

  2018年,萬科和印力聯合Triwater基金收購凱德20家購物中心,并表示會繼續尋找更多的存量資產并購機會; 印力新增了mega產品線,對標華潤萬象城系列,且新成立了社區商業管理部門來整合萬科商業資源。

  專業運營、資源整合能力:萬達優于印力

  截止2018年底,萬達廣場已開業超280家;業務布局城市超60個。

  招商能力同樣強悍,“先租后建、滿場開業”,在萬達開店數100以上的品牌超過60個、超過200的品牌有近30個。并與騰訊合作,圍繞萬達廣場的線下場景進行數字化升級,幫助商業中心提升效能和消費者體驗。

  而印力正奮起直追,動作頻頻。一是布局數字化,借助數據智能分析挖掘用戶的行為模式,  提升運營能力;二是發起新零售基金,推動創新型企業在印力體系內孵化、拓展和資源整合。

  金融地產融合度,資金支持力度及運用效率:印力優勢明顯

  如今,4個春秋已過。金融,依舊成了王健林繞不過的坎兒。相較之下,萬科靠著印力的強大金融、資管能力,來勢洶洶。有著強大深國投基因的印力,其資本運作的經驗積累會產生長效資源效應。

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制圖:商業地產頭條

  企業文化

  萬達是一個目標完成型的企業,內部一般都是王健林說了算,頗有“一言堂”的意思。王健林曾說,“鐵打的營盤流水的兵”,他在乎的是高效的制度建設,不在乎人。

  萬科則不同。無論是王石、還是郁亮時代,皆強調通過內部討論,在大范圍內盡可能地建立共識,在業務創新上開放包容。雖說今年萬科強調“收斂聚焦”,但商業和物流仍是萬科重要的業務板塊。

  只不過,此前這兩塊一直進展緩慢,直到收購了印力和普洛斯,迅速長而大之。至此,萬科的野心,噴薄而出,不再優雅。商業,劍指行業第一第二;物流,目標全球第一。

  最終,萬科系商業的夢想與光榮主要落在印力身上。丁力業與王健林,又再來到同一賽道,巧合命運雜糅著逐鹿舞曲。

萬達 萬科 商業模式
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